¿Virtual o presencial? He ahí el dilema

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El modelo híbrido plantea un nuevo reto a las organizaciones y a los empleados. ¿Cuál será la clave del éxito?
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Una mujer argentina le plantea a su jefe que le permita quedarse, al menos los jueves, en home-office si obtiene 20 mil likes en Twitter. La publicación lleva, hasta la fecha, más de 250 mil likes y el jefe le cumplió la promesa. En Estados Unidos, varios empleados renunciaron al trabajo soñado por millones de personas en el mundo, cuando les informaron que debían volver a su oficina física; en la espectacular sede central de Apple en California. Tim Cook, CEO de la empresa, tuvo que replantear el modelo que desató la crisis para evitar una desbandada mayor.

Aquí en Colombia las cosas no son diferentes. He hablado con personas que no quieren saber nada de trabajo presencial y otros a los que, incluso, estar una hora y media en un trancón les hace falta para no pensar 13 horas seguidas en trabajo, casi sin descanso.

Pero el asunto va mucho más allá de lo trivial. Lo que nos plantea esta nueva situación de pandemia es un reto empresarial, que no solo va a cambiar el modelo de trabajo presencial para siempre, sino que exigirá un nuevo liderazgo corporativo para que las cosas sigan siendo eficientes y productivas.

 

Cambio de ‘chip’

Lo primero que debemos hacer es cambiar nuestra mentalidad tradicional sobre la oficina. Para algunos empleados la oficina era un sitio para hacer acto de presencia: sentarse en su silla y trabajar en el computador, interactuar con sus compañeros, darse una pasada para que el jefe lo viera “en acción”, asistir a reuniones obligatorias y salir al final de la jornada. Del otro lado, los jefes veían en la presencialidad la mejor forma de controlar a sus equipos y evitar que perdieran tiempo. Es decir, una mentalidad centrada en el “estar” y no en el “hacer”.

Y no me malinterpreten. Creo en la presencialidad, pero no por estar ahí todo el tiempo. La presencia humana es tan valiosa que debe tener un objetivo claro. Muchas veces para que las cosas funcionen tenemos que vernos y sentirnos. Ese contacto es enriquecedor, no solo desde un punto de vista creativo y motivador, sino desde lo emocional.

La oficina debe ser un espacio vivo, que promueva, no solo la integración de equipos, sino, sobre todo, la innovación y la co-creación. La clave no es definir cuántos días ir o no. La pregunta es ¿por qué tienes que ir tantas veces? No es un tema del cómo, sino de propósito, ¿para qué vas?, y de motivación, ¿por qué prefieres ir o no ir? A los líderes de cualquier organización les pregunto: ¿Cuál es el objetivo de obligar a la gente a ir a la oficina uno o varios días? ¿Qué problema fundamental de productividad o de clima laboral se resolvería con la medida?

 

Elección

Si te funciona ir un par de días presencial o quedarte en home-office (sea por conveniencia personal, por personalidad o por tu tipo de trabajo) pues eliges. Y esa elección es tu responsabilidad, siempre en una conversación clara y abierta con el líder del equipo. Obviamente, hablo de cargos que no exigen presencialidad per se, como atención al público o manejo de maquinaria.

Aquí lo importante no es solo lo que eliges: sino lo que entregas para poder cumplir con las metas productivas definidas. Porque eso sí no es negociable. Esto exige un tipo de liderazgo que respete las decisiones de los empleados y evite el exceso de control. Nuestra ventaja en Novartis es que, desde hace unos años, se promueve una cultura de liderazgo autónomo que nos permitió asumir los retos de la pandemia de manera más natural y proactiva. 

Lo que parece definitivo es que todas las organizaciones vamos a entrar en un modelo de trabajo híbrido. Nosotros hicimos una encuesta para saber las preferencias de nuestros colaboradores frente al tema. El 25 por ciento manifestó que quería trabajar en casa. El 48 por ciento prefiere un trabajo flexible, con solo 1 o 2 días presenciales. Y solo el 1 por ciento quiere volver completamente a la presencialidad.

En conclusión, la clave del éxito está centrada en dos puntos fundamentales. Primero, el consenso; establecer acuerdos entre los equipos para saber cómo van a trabajar y cuándo es realmente necesario unirse físicamente. Segundo, la responsabilidad; trabajar de manera independiente, pero colaborativa. Siempre orientados en el hacer (las metas) y no en el estar.

 

* Directora Comunicaciones Novartis

Especial Vanguardia

 

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Cristina Bonillo Olivares*

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