Hoy la fuerza laboral se caracteriza por la lealtad temporal. Su actitud es comúnmente impulsada por una gran cantidad de expectativas que los empleados desean satisfacer. Nuevas características, tales como los altos niveles de educación y la movilidad, se acompañan de un aumento en las expectativas, muy diferentes a las que el empleador debería satisfacer.

Este escenario afecta a todo tipo de organizaciones, independientemente de su tamaño o localización. Adicional a la segmentación, la retención de talento también es importante al momento de aumentar la lealtad. Con los aumentos en los salarios, beneficios y condiciones laborales de los que muchos colaboradores se han beneficiado en los últimos años, las necesidades básicas que ya están cubiertas dan paso a necesidades de crecimiento como foco principal. Cualquier persona tiene la necesidad de participar, ser reconocida, creativa, de sentirse valiosa y perteneciente a algo.

Esta coyuntura y sus implicaciones futuras son las que le han dado impulso al surgimiento de un concepto revolucionario: la marca empleador, que no es otra cosa que la capacidad que tienen las compañías de enamorar a los empleados y al talento humano a través de procesos transaccionales -como la compensación-, y de no transaccionales -como desarrollo, crecimiento y sentido de trascendencia-, en busca de la sostenibilidad del negocio. Enamorar a las personas busca, en últimas, asegurar que la organización perdure en el tiempo, que su reputación se mantenga en alto y contar con un talento humano comprometido.

Aunque algunos cuadros directivos pueden pensar que el tener una buena reputación en el mercado les soluciona el problema, lo cierto es que la marca empleador es un concepto mucho más amplio. La reputación es un componente de la marca, pero no es el todo. Por eso una empresa puede tener buena reputación como el mejor pagador del mercado, pero su marca empleador puede ser tan pobre que las personas no quieren trabajar allí porque su cultura organizacional, el estilo de liderazgo o el desequilibrio con la vida personal, entre otros, opacan los salarios atractivos.

Deben implementar políticas transversales en temas de gestión del cambio, balance vida trabajo, procesos de endomarketing, diseño de prácticas de felicidad corporativa, construcción de una cultura organizacional enfocada en el desarrollo y crecimiento colectivo e individual. Estos elementos deben estar enmarcados por una comunicación estratégica que acompañe la divulgación y retroalimentación de todos y cada uno de los procesos.