¿What killed Michael’s Porter Monitor Group? (¿Qué mató al Monitor Group de Michael Porter?), ¿Fue negligencia, como el zapatero que se olvidó de reparar los zapatos de sus propios hijos? ¿Monitor había tratado de implementar la estrategia de Porter y la ejecutó mal? O ¿Monitor había aplicado la estrategia de Porter bien pero la estrategia no funcionó? Si no, ¿por qué no?, estas y muchas otras preguntas se plantean en el artículo de la revista Forbes.

Como respuesta a esos interrogantes, su autor Steve Denning plantea: Stewart (exempleado del Monitor Group) cuenta en su libro ‘The Management Myth’ cómo en 1969, Michael Porter se enteró de que el exceso de beneficios eran reales y persistentes en algunas empresas e industrias, a causa de barreras a la competencia.

Así fue que en 1979, Porter publicó sus hallazgos en Harvard Business Review en un artículo titulado ‘Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la Estrategia’, con una frase muy extraña: “La esencia de la estrategia es hacer frente a la competencia”.

Sin embargo, las malas consecuencias de pensar que el objetivo de la estrategia, la educación de negocios y de los negocios es derrotar a rivales en la industria, en lugar de añadir valor a los clientes, por supuesto, ha sido agravada por el cambio épico en el poder de mercado por parte del vendedor al comprador. La experimentación y la innovación se convierten en una parte integral de todo lo que hace la organización.

Así, lo que llama la atención sobre la continua innovación es que el enfoque no sólo es más innovador: tiende a hacer más dinero. Ganar dinero no es el objetivo, pero el resultado tiene que estar ahí para la sostenibilidad.

Ahora bien, la pregunta importante no es: ¿por qué Monitor fue a la quiebra? Más bien, es: ¿cómo fueron capaces de seguir adelante con un producto tan ilusorio durante tanto tiempo? La respuesta es que la afirmación de Porter de la ventaja competitiva sostenible, basada en la estructura de la industria y los números, tenía atracciones masivas psicológicas para la alta dirección y para los profesores universitarios.

Entonces, se concluye que lo que mató a Monitor no fueron las cinco fuerzas que forman la estrategia, sino la fuerza dominante, el cliente. En última instancia, lo que mató a Monitor fue el hecho de que sus clientes ya no estaban dispuestos a comprar lo que estaba vendiendo.